Les 4 étapes du développement de l’équipe

By octobre 18, 2018DISC

Avez-vous travaillé en grande partie en tant que membre d’une équipe? Durant ces moments, vous êtes-vous bien entendu entre vous, avez-vous coopéré avec efficacité? Dans la plupart des cas les réponses à ces questions sont plus ou moins positives. Justement, Gregg Gregory nous éclaire cette semaine sur les étapes par lesquelles passe un groupe d’individu pour devenir une véritable équipe. Il nous explique par la même occasion comment nous pouvons tirer parti d’une meilleure compréhension des étapes du développement d’une équipe afin de prévenir tout conflit potentiel et de permettre à celle-ci remporter rapidement des succès.

Les 4 étapes du développement de l’équipe

Selon Gregg Gregory, consultant spécialiste de l’accompagnement d’équipe.

Connaissez-vous les 4 étapes du développement de l’équipe ?

En 1965, Bruce Tuckman, professeur de psychopédagogie à l’Université d’Etat de l’Ohio, publie son livre « Les étapes de développement d’une équipe selon Tuckman » (« Tuckman’s Stages of Group Development »). Il part du postulat que la plupart des équipes passent par quatre étapes principales:

  • la formation de l’équipe,
  • la tempête, étape durant laquelle les tensions se transforment en liens,
  • la normalisation, étape durant laquelle l’équipe se développe et devient mature,
  • La performance, moment où l’équipe fonctionne selon des principes bien rodés.

Reconnaître ces étapes du développement de l’équipe est essentiel à tous les niveaux d’une organisation pour développer le travail en équipe et la collaboration.

L’étape de Formation

Cette première étape se produit le plus souvent lorsqu’une équipe se réunit pour la première fois. À ce stade, tout le monde cherche à se comprendre et se connaître. Ses membres ne sont pas encore sûrs des règles qui vont régir le groupe et ils ne comprennent pas clairement le but de l’équipe ou la direction dans laquelle elle va devoir s’engager. Ils se posent de nombreuses questions comme: “Pourquoi fait-on cela?”, “Quel est le but de cela?”, “Qui est responsable de cela?”

Un manager compétent écoutera les questions que se posent son équipe pour identifier à quel stade celle-ci se trouve. Il fera en sorte d’inspirer confiance afin de permettre aux membres de l’équipe d’être suffisamment à l’aise pour lui demander des conseils à chacune de ces étapes.

Le second point crucial à prendre en compte durant cette étape est le fait que les membres de l’équipe ont besoin de connaître les règles de fonctionnement de celle-ci et ce que l’on attend d’eux. Dans la plupart des cas les membres de l’équipe peuvent et doivent établir ces règles de base par eux-mêmes plutôt que de compter uniquement sur le leader pour le faire. Il est également important que ces règles ne dérogent à aucune règle concernant plus largement l’entreprise. Ces règles, qui permettent à l’équipe de savoir comment travailler ensemble, peuvent être différentes d’une équipe à l’autre mais doivent être en harmonie avec celles de l’organisation globale – avec la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise.

La tempête

A ce stade du développement de l’équipe, les membres de l’équipe ne se posent plus de questions mais formulent des demandes ( « Je pense que John devrait plutôt s’occuper de cela et Sally plutôt de ceci », « Dans mon ancienne entreprise, on avait l’habitude de … » ). Une chose importante à propos de cette phase de « tempête » est que des petits groupes se développent au sein de l’équipe, et des oppositions commencent à produire des conflits mineurs.

Il peut s’agir de managers qui s’opposent à des syndicalistes, de jeunes collaborateurs versus des collaborateurs plus anciens, des collaborateurs à plein temps versus des collaborateurs à temps partiel ou versus des co-contractants.

Ces sous-groupes constituent des sous-ensembles naturels de l’équipe globale et se développent généralement seuls, sans aucune aide. Une constante est que les sous-groupes se développent et s’opposent autour de sujets mineurs et peu pertinents, y compris sur des événements qui se seraient produits plus tôt.

En phase de « tempête », les membres de l’équipe commenceront à repousser et à tester les limites. La « lune de miel » est terminée. Si des limites fortes et cohérentes ne sont pas établies, votre équipe peut rester de manière prolongée dans la phase de « tempête ».

Face aux nombreux conflits typiques de cette phase, le leader doit se montrer moins directif ou autoritaire, et plus participatif (il doit d’abord solliciter de la part de l’équipe des solutions avant de trancher). Il est également crucial de laisser l’équipe éprouver une « forme saine de conflit », c’est-à-dire des conflits autour d’idées et non des attaques personnelles. Les débats d’idées sont une forme saine de conflit mais ils ne peuvent se faire qu’une fois un certain niveau de confiance établi entre tous les membres de l’équipe.

La normalisation

A ce stade du développement de l’équipe, les tensions commencent à s’apaiser. Les membres de l’équipe commencent à reconnaître le but de l’équipe, ils acceptent plus facilement les idées des autres ainsi que le changement en général. Les membres «acceptent essentiellement d’être en désaccord».

Bien que les membres de l’équipe puissent poser des questions à leur manager, ils clarifient généralement les questions entre eux sans nécessairement les structurer. La coopération et la collaboration augmentent considérablement.

Il convient de noter que lorsque de nouveaux projets et de nouveaux défis se présentent votre équipe peut revenir aux étapes précédentes. Il est donc impératif que les membres de l’équipe soient conscients de ce qui se passe au sein du groupe.

La performance

«Avez-vous déjà fait partie d’une équipe qui n’était que dans l’exécution? Lorsque Gregg Grégory pose cette question dans ses ateliers, plusieurs personnes lèvent souvent la main. Il détermine ensuite parmi elles celles qui occupent un poste de manager et celles qui sont en position de collaborateur, et il leur pose la même série de questions:

Il demande aux managers: « À quelle fréquence voyez-vous les membres de votre équipe? », et aux collaborateurs « À quelle fréquence voyez-vous votre manager? ». Parfois, il obtient la réponse « une fois par jour ». Même dans ce cas, très souvent le manager ne fait que superviser les avancées de l’équipe et la laisser progresser sans avoir à « aboyer » d’ordres. Ensuite, Gregg leur demande: « À quel point étiez-vous occupé? » Quelle que soit la position, la réponse est souvent «Très occupé» ou «Absolument débordé».

Puis, il fait préciser: “Sur une échelle de un à dix, à quel point étiez-vous occupé?” ; et de à de nombreuses reprises, la réponse est de “sept” et plus. Il pose ensuite la question: «Sur cette même échelle, quel était votre niveau de stress?» En moyenne, Gregg se voir répondre un «9» ou même parfois un «11».

Enfin, il pose la question suivante: «Sur une échelle de un à dix, à quel point l’équipe et vous-même vous êtes-vous amusés?» De nouveau, sans hésitation et généralement avec un grand sourire, les personnes répondent « 9 » et plus. Surprenant ! Comment est-il possible d’avoir un facteur de plaisir très élevé lorsque le stress et la charge de travail sont également élevés?

En fait, dans la phase de performance, même si le stress et le travail sont plus importants, les membres de l’équipe et le responsable sont plus heureux et plus productifs qu’ils ne le sont à d’autres étapes du développement de l’équipe. Inévitablement, plus les membres de l’équipe s’apprécient prennent plaisir à travailler ensemble, plus l’équipe est productive.

La dissolution 

En 1977, Bruce Tuckman a ajouté une autre étape que certaines équipes rencontrent. En règle générale, cette étape se produit au moment où l’équipe, qui a été constituée pour un projet spécifique, voit le projet se terminer. C’est le temps de la dissolution. De nos jours cela est très courant car nous travaillons constamment sur divers projets. Cela peut également se produire s’il y a une restructuration au sein d’une organisation. Cette période peut être difficile à vivre pour certains membres de l’équipe, mais aussi pour les managers, car elle peut laisser place à des incertitudes quant à l’avenir des uns et des autres.

Les équipes réunies spécifiquement pour un projet passent ensuite à un autre projet ou sont mutées dans un autre département. Savoir dissoudre une équipe peut permettre à ses membres de ressentir un sentiment d’accomplissement plus important, mais aussi permettre de capitaliser sur leur expérience dès lors que les membres de l’équipe sont amenés à travailler de nouveau ensemble.

Alors ? A quelle étape de développement votre équipe est-elle actuellement?

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